Descalzi: exploração turbina o crescimento da Eni com taxa de sucesso de 75–80%

Por Stella Ferrari — Em Houston, no palco do CERAWeek, o CEO da Eni, Claudio Descalzi, traçou um panorama claro e estratégico sobre como a exploração permanece o motor da expansão da companhia. "Nós nunca cessamos de explorar. Nos últimos 15 anos a exploração foi um grande gerador de crescimento para a Eni", afirmou o executivo, ressaltando a consistência da empresa em transformar descobertas em vantagem competitiva.

Descalzi destacou que, desde 2014, a empresa identificou mais de 11 bilhões de barris de óleo equivalente em sete países distribuídos pela Ásia, Oriente Médio, África, América do Sul e Europa do Norte — uma base firme para a expansão da produção e para a melhoria contínua da cost efficiency. "Essa é a base do nosso crescimento, mas também da nossa eficiência de custos", afirmou.

O CEO explicou o funcionamento do modelo chamado "Dual exploration", no qual a Eni adquire licenças assumindo o risco exploratório integral. "Esse modelo nos permitiu arrecadar mais de 13 bilhões de dólares desde 2013 — uma injeção de capital fundamental para sustentar nosso crescimento". Segundo Descalzi, o sucesso desse approach depende, naturalmente, da eficácia da exploração: nos últimos dez anos, a Eni alcançou uma taxa de sucesso de 75–80%, bem acima da média da indústria, que gira em torno de 35%.

O executivo também relembrou um contexto de mercado mais amplo: nos últimos 25 anos houve uma redução do apetite por exploração, e a via de crescimento preferida passou a ser fusões e aquisições — opções menos arriscadas que a exploração. Para a Eni, essa retração representou uma janela estratégica: com menos competição, a empresa internalizou capacidades tecnológicas e conhecimento (insourcing), enquanto muitos concorrentes terceirizavam atividades. "Encontramos vastas reservas em áreas que haviam sido abandonadas por outros", disse Descalzi, evocando uma vantagem tática obtida pela capacidade interna de engenharia e geociência.

Com a consistência desses resultados, Descalzi afirmou que a Eni se posicionou, nos últimos 15 anos, entre as líderes mundiais em exploração. O pipeline de investimentos reflete esse acerto: atualmente são mais de 25 projetos em desenvolvimento que, segundo a companhia, contribuirão com cerca de 850 mil barris por dia de nova produção até 2030 — uma verdadeira aceleração de tendências na produção futura.

O executivo também relacionou o chamado modelo satélite ao setor de renováveis. Com as plataformas Plenitude e Enilive, a Eni estruturou entidades que combinam uma frente de crescimento (biocombustíveis, geração de energia) com outra de fluxo de caixa recorrente (carteira de clientes). Empresas com geração de cash flow robusta atraem capital privado; em três a quatro anos, Plenitude e Enilive captaram mais de 6 bilhões de dólares, permitindo expansão sem depender de subsídios.

Descalzi sublinhou que o modelo satélite nem sempre foi compreendido de imediato pelos investidores, por se tratar de uma arquitetura inovadora de alocação de capital: quando a exploração descobre grandes recursos, os investimentos necessários para desenvolvê-los imobilizam capital por longos períodos. A solução adotada pela Eni foi criar empresas locais que aproveitam tanto os recursos quanto o fluxo de caixa da produção existente — exemplos citados foram iniciativas na Noruega e em Angola, além de operações no Reino Unido.

Em suma, a mensagem de Descalzi no CERAWeek foi pragmática e estratégica: a exploração continua sendo um eixo de crescimento e geração de valor para a Eni, suportada por modelos financeiros e organizacionais que combinam risco exploratório, internalização tecnológica e estruturas capazes de captar capital privado. É a calibragem de políticas e negócios que permite transformar descobertas em produção e em retorno sustentável ao acionista — a engenharia fina de um motor econômico que segue em movimento.